Nous avons refusé quelques contrats de belle taille au fil des années, toujours pour la même raison : le prospect ne pouvait pas nous dire en un chiffre ce que « plus de leads » devait signifier — d'ici quand, à quel coût et, surtout, de quelle qualité. Ce n'est pas de notre part une lubie de process. C'est le meilleur indicateur que nous ayons trouvé pour savoir si une collaboration survit au-delà du sixième mois.
« Plus » n'est pas un objectif
Plus de leads que quelle base de référence ? Plus d'ici quand ? À quel coût par lead la campagne reste-t-elle rentable, et à quel coût devient-elle une perte alors même que le volume de leads a l'air excellent dans un rapport mensuel ? Sans ces chiffres, le « succès » est redéfini à chaque point d'étape selon l'humeur de celui qui va le plus mal cette semaine-là. Nous avons vu des relations avec des agences se terminer non pas parce que la performance était réellement mauvaise, mais parce que personne n'avait défini dès le premier mois ce que « bon » signifiait, si bien que rien de ce qui s'est passé ensuite ne pouvait être jugé équitablement.
La conversation que nous avons avant de signer quoi que ce soit
Avant de prendre un nouveau client, nous demandons trois chiffres que la plupart des entreprises n'ont pas calculés : le coût d'acquisition client actuel, la taille moyenne des deals et la durée du cycle de vente. Si un prospect ne les connaît pas, ce n'est pas rédhibitoire — mais cela signifie que le premier mois de travail consiste à les définir, pas à lancer des campagnes. Nous le disons dès le départ. Certains partent parce qu'ils voulaient commencer à « obtenir des leads » immédiatement. C'est généralement le signe que la relation se serait de toute façon terminée par un désaccord sur les indicateurs en moins de deux trimestres.
Le volume de leads sans seuil de qualité est un piège
Nous avons un jour repris un compte où l'agence précédente avait livré 3 fois le volume de leads promis dans le contrat — et l'équipe commerciale du client avait fini par ignorer complètement les notifications de leads, car le taux de conclusion était tombé de 22 % à 4 %. Techniquement, cette agence avait atteint son chiffre. En pratique, elle avait construit un système optimisé pour un indicateur qui nuisait activement à l'entreprise, car « leads » n'avait jamais été défini assez précisément pour exclure les mauvais.
Nous avons corrigé cela en resserrant le ciblage jusqu'à ce que le volume soit divisé par deux — et la valeur du pipeline a augmenté, car les leads restants correspondaient réellement à l'ICP que l'équipe commerciale pouvait conclure.
Ce que nous demandons à la place
Avant qu'une campagne ne soit lancée, nous obtenons un accord sur : le coût cible par lead qualifié (pas seulement le coût par lead), la taille de deal minimale visée, et une définition partagée de « qualifié » validée à la fois par les ventes et le marketing. C'est un démarrage plus lent. Chaque client resté avec nous au-delà du premier trimestre nous a dit que c'était la raison pour laquelle la relation ne s'était pas effondrée comme sa précédente relation avec une agence — parce que lorsque les chiffres ont bougé, tout le monde s'était déjà mis d'accord sur ce que ce mouvement signifiait réellement.
Si une agence accepte « trouvez-nous juste plus de leads » comme brief sans poser d'autres questions, ce n'est pas de la confiance. C'est la préparation d'une dispute pour le quatrième mois.